Alliances stratégiques - Partie 2: Arrangements coopératifs entre des entreprises

Sous l'effet de pressions externes, beaucoup d'entreprises sont appelées à devenir plus innovatrices et plus efficaces si elles veulent continuer de soutenir la concurrence sur le marché intérieur et sur les marchés étrangers. Ces pressions sont le résultat de plusieurs phénomènes, notamment, la diminution des entraves au commerce, l'innovation qui influe sur le type de biens et services produits, sur les processus de production ou sur l'organisation des entreprises et des organismes, ainsi que la demande des consommateurs qui recherchent des produits et services de meilleure qualité, très personnalisés et plus variés. Ces pressions externes sont les forces motrices de la mondialisation de l'économie et de la libéralisation des échanges qui caractérisent le commerce des années 1990, surtout sur les marchés de l'Amérique du Nord, de l'Asie du Sud-Est et de l'Europe. En réponse à ces pressions, certaines entreprises choisissent de conclure des alliances stratégiques.

Les arrangements que peuvent conclure des entreprises pour faire face à ces pressions sont de nature très diverse et ont des répercussions variées sur le marché. Dans cette partie, nous décrivons les formes d'alliances les plus courantes et nous expliquons quels aspects de la structure de ces alliances et du comportement des entreprises qui les concluent peuvent être à l'origine d'une enquête en vertu de la Loi. Ce Bulletin ne renferme pas de définition d'une alliance stratégique et traite plutôt de plusieurs caractéristiques les plus courantes des alliances. L'absence d'une définition n'influe pas sur la manière dont le Bureau examinera les effets d'une alliance donnée sur la concurrence.

Dans de nombreuses alliances stratégiques, les parties conservent leur autonomie et, bien qu'elles concluent généralement de tels arrangements en vue d'atteindre un objectif commun à moyen ou à long terme, ces alliances ont souvent une durée déterminée ou une date d'échéance. Une caractéristique commune à certaines alliances est l'acquisition d'une participation minoritaire ne conférant aucun pouvoir de contrô le à l'une des parties à l'alliance et un engagement à mener en coopération une activité dans un domaine particulier. Ces arrangements peuvent aussi prévoir l'échange de droits de propriété ou d'aide technique, mais elles permettent aux parties de poursuivre de façon autonome des activités autres que celles prévues dans l'alliance. De façon générale, les alliances stratégiques ne portent que sur une partie seulement de l'ensemble des activités des parties, (p. ex. recherche et développement, activité publicitaire ou ventes à l'étranger). En revanche, même les alliances stratégiques les moins structurées se distinguent des contrats ponctuels du fait que les parties s'efforcent de faire coïncider leurs intérêts à long terme. Ainsi, par rapport aux contrats plus classiques, ces alliances supposent généralement un plus grand échange d'information au sujet des technologies, des produits, des processus ou des besoins des clients, ou sur l'ensemble de ces aspects.

Les alliances peuvent aussi constituer un mécanisme de transfert entre les entreprises participantes des habiletés des employés et des relations interpersonnelles. Il peut s'agir de ressources difficiles à acquérir par voie d'opérations habituelles sur le marché. Beaucoup d'alliances ont pour objet l'innovation ou le progrès -- un nouveau programme de recherche et développement ou la mise au point de produits, de technologies ou de processus n ouveaux ou d'une nouvelle stratégie de commercialisation -- ces activités devant être réalisées conjointement par les parties. L'adjectif << stratégique >> revêt ici un sens bien défini. Il suppose un souci de l'évolution à long terme avec investissement plutôt que du fonctionnement courant, ainsi que l'établissement de nouveaux marchés plutôt que le maintien des marchés existants.

Les alliances stratégiques sont aussi caractérisées par le fait qu'elles supposent généralement l'échange, le commerce ou le troc de biens et de services, plutôt que l'échange de biens et de services contre de l'argent. Comme c'est habituellement le cas lorsqu'il est question de troc, il doit y avoir une étroite coïncidence des intérêts des parties pour que le troc soit avantageux, ce qui témoigne de la complémen tarité et de la réciprocité des objectifs des parties à l'alliance. Chacune des parties possède des biens matériels ou incorporels (p. ex. aptitudes, connaissances, réputation ou contacts) que l'autre souhaite obtenir. Les alliances stratégiques, notamment celles qui sont conclues avec des partenaires étrangers, peuvent aussi avoir pour objet de faciliter le transfert de la technologie, de contourner des entraves non tarifaires au commerce ou de réduire le temps nécessaire pour avoir accès à de nouveaux marchés lorsqu'il faut très bien connaître les conditions locales.

Bref, il semble que les principales caractéristiques des alliances stratégiques soient les suivantes : la préservation de l'autonomie des parties concernant les affaires qui ne sont pas comprises dans l'alliance; une durée déterminée (bien que longue); une coopération de portée limitée et une plus grande latitude pour les parties que dans le cas d'une prise de contrôle ou d'une acquisition; et un échange entre les parties comme en témoignent le partage d'objectifs, de l'information et d'importants éléments d'actif. Quelle que soit la forme d'une alliance stratégique, l'analyse de cette dernière sera axée sur ses effets réels ou probables sur la concurrence ainsi que sur la raison pour laquelle l'alliance a lieu.

Une alliance stratégique suscitera l'intérêt du Bureau surtout si elle a pour effet d'empêcher ou de réduire sensiblement ou indûment la concurrence. Le directeur, lorsqu'il cherche à établir si l'un de ces seuils est atteint déterminera si l'alliance stratégique est susceptible de maintenir, de créer ou d'accroître la puissance commerciale. La puissance commerciale peut exister dans le domaine de la vente ou de l'achat. La pu issance commerciale d'un vendeur réside dans sa capacité de hausser les prix au-delà des prix concurrentiels (ou d'abaisser en deçà des niveaux concurrentiels la production, la qualité, la gamme de produits, le service, la publicité, l'innovation ou tout autre facteur important de la concurrence), pendant une période prolongée. Le directeur examinera aussi la nature de l'alliance stratégique, afin de déterminer si la concurrence est diminuée et, le cas échéant, si la Loi s'applique et quelles sont ses dispositions les plus pertinentes.